招行行长田惠宇内部霸气讲话同业业务就是正确的风口

今天参加同业金融条线会议，同志们的热情感染了我，让我对今年同业业务的发展充满信心，这份信心也来自以下几个方面：

首先，“同业元年”后红利贴现。去年是招商银行的“同业元年”，同业条线作为一个独立的方面军建制是第一年。经过一年小试牛刀，我们找到了方法、路径、感觉，也找到了自信，向市场展示了肌肉，同业条线为全行做出这么大的贡献，充分说明招行是完全可以做好同业业务的。同时，在这么短的时间取得如此亮丽的业绩，证明我们有一支非常好的队伍，有一支短时间就能迅速集结并攻坚克难的队伍。

更重要的是，市场空间打开了，发展同业正当其时。当前，外界更多地看到监管政策对同业业务的限制，而我更多看到的是机会。最大的机会就是利率市场化。利率市场化后，同业业务就有了更多的用武之地。大家看看国际上的银行，只要在市场化的环境下，它们的同业业务占银行资产负债表的比例是多少？占收入的比例是多少？

我们做了20多年银行，其实近几年才开始真正做金融。过去只会拉存款、放贷款，那是金融吗？工业企业产品没有市场化定价的机制，能说是市场经济吗？那是计划经济。同样，金融企业的产品——资金的价格不放开，能说它是金融吗？那是财政。现在，我们大力发展同业业务，就是站在正确的风口上。

总的来看，现在出台的一系列政策，都是在引导同业业务朝正确的方向发展。千万不能理解为不让做非标了，同业业务就被扼杀了。非标不能代表同业业务，只是应景之作。政策面的变化对我们来说恰恰是最大的机遇，关键看我们对政策的内涵能否深刻解读，能否转换成有竞争力的产品。这就考验我们的能力了，谁先发现，谁就有机会；谁有能力，谁就能率先突围。

下面，我重点讲一下同业业务的战略意义和方法论的问题。

一、招行战略升级版：“一体两翼”的支撑点恰在同业

1.从“相对传统”到“相对市场”靠什么？刚才说了，我们做了20多年银行，这几年才开始真正做金融。传统银行一切都是父母之命，媒妁之言，银行很少有主动性、能动性,只会纸上谈兵，只会做政策定价的事情，表面上看财务数据很好，但那有什么用？那只是面上的、短期的。客户服务意识不强、风险定价能力弱，一有风吹草动，流动性管理手忙脚乱，根源就是没有市场感觉。

要找到市场感觉，关键是要在真正的市场化环境中历练。而同业业务恰恰是最早随行就市、最早市场化的。所以，不通过同业业务来试水，不通过同业业务来找市场感觉，只能在象牙塔里孤芳自赏，真到了完全市场化那一天，我们会死得很惨。

我们要把同业业务作为应对利率市场化最好的练兵场，哪怕付出点代价也是值得的。现在受伤，是为了将来能活下去，“平时多流汗，战时少流血”。如果利率市场化进程还有20年、30年，我们可以不急于试水练兵。但对不起，市场化的浪潮已经来了，我们还能抱残守缺吗？还能像狐狸进洞一样，头进去了，屁股露在外面吗？

因此，要做好同业业务，首先要转变观念。我们有些同志对同业业务的认识还停留在传统观念上，对同业业务有些偏见，就像计划经济时期对“投机倒把”的认识一样，把贸易经济说成是“投机倒把”，文革时期有个罪名就叫“投机倒把罪”。如果我们的认识还停留在这个层面，就落后了。搞市场经济，就要一手进一手出，股市如此，同业市场也是如此。银行就是信用中介，低买高卖是你的能力。大家在思想认识上一定要转过弯来。

2.招行优势的价值变现和服务升级还缺少什么？经过多年打拼，招行不少业务在市场上有了响当当的品牌。特别是我们的私人银行、财富管理，十年磨一剑，拥有强大的销售能力。但我们只是简单地做销售吗？只是心甘情愿赚取千分之几的手续费吗？这样的话，我们那么多年的投入和积累，产出合理吗？如果满足于此，停留于此，私人银行和财富管理的服务如何升级？多年的投入和积累要变现，同业业务是一个途径；服务要升级，同业业务也是一个途径。有同业业务的支撑，招行的整体价值就能得到很大的提升。我们不能右手强、左手弱，现在两个拳头打出去，两个拳头都要硬，这是战略上的需要。否则我们就是一个“瘸腿”银行，“一体两翼”就飞不起来。所以，同业业务对招行有特殊的战略意义。

3.未来商业银行不靠深化综合服务，何以立足？国际经验告诉我们，综合化服务是利率市场化的必须结果，也是银行业的大势所趋。零售、公司、同业几个板块业务，互相之间都是有内在联系的，如果只做某一方面，没有其他板块支撑，长此以往，强者不强。而且，现在的综合化服务已不仅仅要求银行内部的条线协作了，还要与市场上相关金融机构合作。比如一家企业初创时，可以帮助它引进PE、VC；等规模变大了，可以提供贷款；再过一段时间，可以辅导它上市；上市之后，它会面临一些行业并购、分拆重组，银行能做它的财务顾问或帮它发债。我们就是要通过综合化的金融服务覆盖一家企业成长的全过程。如果没有这种同业合作，我们的综合化经营怎么做得起来？对客户的综合化服务怎么深入？

因此，全行的干部员工，不仅同业条线的同事，也包括其他条线的同事，都要从战略的高度、从银行业发展大势的角度，实实在在地提高对同业业务的认识，统一思想。

二、以管理新常态引领同业业务发展

1.回归本源，踏踏实实做客户。客户是我们的根，我们一切工作的基础就是做好客户。有了好的客户基础，不管市场怎么变、政策怎么变，我们永远屹立不倒、云淡风轻；如果客户基础不扎实，银行永远是浮萍，只能随波逐流。

相对而言，同业客户是低风险、高价值的客户。同业客户实际上跟政府、学校、医院、军队等一样，是一类特殊的公司客户群体，只不过银行和它们的合作模式与传统公司客户不太一样而已。相对传统的公司客户，同业客户整体上相对优质。刚才有分行同志发言提到，跟同业客户打交道，谈的都是高大上的专业业务。

我个人非常喜欢和同业客户打交道，一来大家都是同行，在一块有共鸣，不会鸡同鸭讲；二来基本上没有什么潜规则，大家都是拿价格说话，拿服务说话，比的是专业能力，不是酒量。有这么优质的客户群体摆在这里，为什么还非得去搞那些过剩产能的行业、企业，然后整出一堆不良资产呢？况且，同业客户本身有风险过滤和分散的功能，相对来说，风险比较低。其实去年底央行存贷款口径调整以后，我们就应该立即启动抓客户。同业存款都是一般性存款了，将来我们的存款没有“姓资姓社”了，只有一个标准：定价。所以，同业条线要像其他条线一样去抓低成本的存款。

怎么做同业客户？首先，同业金融总部首先要履行客户管理的责任，其次要履行产品组合的责任，根据客户的特定属性和需求，把产品按照客户维度整合起来，租赁公司、银行、保险公司、证券公司、基金公司分别主打哪些产品？把分散的能力整合起来，形成整体优势。尽量少让分行来做这些事情，让分行把主要精力用在客户身上，这样大家就都省力了。在此基础上，所有分行对所在地的同业客户要做到全覆盖。在全覆盖的基础上，再精耕细作，要防止重犯“叼一口肉就跑”的错误。和客户合作的产品越多，就证明客户关系越密切。抓住了客户，就抓住了市场、抓住了根本，在任何市场条件、任何政策环境下,都有大量的机会，业务、产品都是结果，不要被表面上的东西搞得眼花缭乱，而忘了根本。

2. 谷子与稗子的故事：试错中创新，且行且调控。最近几个月以来，同业业务的政策变化非常大。政策变化的背后是大量的信息、大量的创新机会，只要我们脑子跟得上，完全可以把握这些机会。但创新不是盲目跟风，也不是蛮干，而是要把握政策变化，从中寻找机遇、抓住机遇。对于同业业务这一片“蓝海”，如何才能紧跟热点、加快创新？农民种地薅秧都知道，区分谷子与稗子，要等稍微长大点才能分辨。

在座的可能多数同志没种过地，我们小时候种地知道，秧苗和稗子在幼苗的时期长得很像，都跟青草似的。稗子抢水分养分，稗子如果长多了，就会妨碍谷子生长。但如果为了消灭稗子,不管三七二十一，在幼苗时期就薅秧，稗子是消灭了，可是谷子也没了。所以，是谷子是稗子，只有让它们长上十几天，才能分辨出来，这时候再薅秧，稗子就可以手到拔除。举这个例子，无非是想说明，对创新业务，我们要勇于实践，敢于试错，不要急于说不，不要急于把它当稗子薅掉，它将来有可能是稗子也有可能是谷子。那怎么办？这就要求我们持续跟踪、观察，等到变模样了，看出是稗子了，再把它拔掉；而如果是谷子，就施肥补灌，大力扶持。

我记得去年开会也有分行提出，为了既鼓励创新，又管理好风险，对率先提出产品创新的分行，给一个保护期和观察期，控制一定的量，其他分行先不要做。在这个过程中，总行持续跟踪，有问题,随时叫停；没有问题，再全行推广。特别是当前市场像万花筒一样，几天出一个新政策，几天一个变化，这就要充分调动全行的积极性,发挥全行的聪明才智,紧跟市场节奏,及时地、持续地推进产品创新。

3.新博弈论:同业风险的“管”与“疏”。创新必然有风险，如何既鼓励创新，又能有效控制风险？这对我们的管理提出了更高的要求，不能总是要么犹犹豫豫，要么简单粗暴。这也是精细化管理的要求。同业业务的风险管理尤其要注意这一点。创新有风险怎么办？就用刚才提到的方法，定向爆破。业务发展了，产品创新了，管理也要进步，我们一定要走出“一管就死、一放就乱”的怪圈，否则，我们就是既束缚了生产力，又没管好风险。不能要么憋着不让干，要么一下放开，犹如洪水猛兽一般，最后搞得自己手忙脚乱，接着又全盘否定。我们的队伍不能这么伤，客户也不能这么伤。

做好同业业务的风险管理，必须深入把握同业业务的风险特点。同业业务的风险虽然有信用风险的问题，但当前更主要的是操作风险、流动性风险和市场风险。对于流动性风险和市场风险，一要有大局观，要准确把握宏观经济形势，判准其节奏和方向；二要提高对市场和政策的反应速度和灵敏度。对于操作风险，则要强调执行力和执行文化。世上就怕“认真”二字，制度定出来了，必须强调执行。同时，同业业务的风险管理，更多的是要靠同业条线自身来管。风险管理部门与业务部门各自都有风险管理的责任，交易过程中的风险控制从来都是业务部门自己的事情。

银行所有的岗位都有风险，如果风险管理部门胡子眉毛一把抓，那基本上全行一个员工后面就站一个风险经理，这可能吗？深圳一千多万人，要想没有小偷，一千万个人后面站一千万个警察，可能吗？这样的结果是什么？一是社会高成本，成了一个警察社会；二是可能警察自己也变成小偷了。所以，我们在加强同业业务风险管理的时候，要用新的思路、新的方法。不能一提风险管理，就把责任全推到风险管理部门身上。打造有自身业务特色的强大的风险管理能力，是今年整个同业条线很重要的任务。

4. 聪明与胸怀：同业搭台、全行唱戏、板块联动。孤立地就同业业务看同业业务，是没有生命力的。比如与券商的合作，券商的投行部、并购部背后是大量的企业客户，我们对公业务的一项战略重点——并购业务，就可以切入。金融市场部更明显了，金融市场部做代客衍生品交易，背后大多是企业客户。如果仅仅是站在同业业务的角度看同业客户，我们的作业面就很狭窄，同业客户的价值没有充分挖掘出来，呈现在客户面前的也只是一部分，很不专业。在客户眼里，我们每个条线都是招商银行，他不会管你是招商银行的什么部门。这个时候，同业条线的责任就是搭台，全行其他兄弟部门一块儿唱戏。做项目要聪明，搭平台则需要胸怀。我们同业的客户经理都要树立这样的全局观念，专业化的服务由专业化的部门来做，并购可能有投行部过来了，甚至将来资产管理部也可以做并购。板块间的有机联动起来了，我们才真正是一个银行，一体两翼才能真正形成。

三、同业金融的人才战略

前面讲了，坚强的队伍是我对招行同业业务的信心源泉。但从同业板块应该承担的战略任务、从银行业未来发展的趋势要求看，当前同业条线的人才培养问题还是十分紧迫，必须要下大力气。

1.尽快建立起专业人才库。可以大胆地向全行提出这么一个口号，就是员工可以自主选择职业，给大家真正创造一个公平、公开、透明、打开天花板的成长环境。具体而言，就是要建立各类专业岗位的人才库，有一定的基本准入条件，比如学历、工作年限等等，符合条件的自主报名、自动入库。入库以后进行培养，培养也是轻模式的，就像大学设了很多专业，一个专业多少门课程，多少学分，自己去修。修满学分以后就毕业了，就意味着你有资格从事这个岗位了。一旦岗位有需要，就可以补缺，就像清朝的候补道员一样。这是专业人才补充非常重要的通道，也是专业岗位、专业人才培养的基础工程。全行所有的岗位都要有这种安排，希望同业条线尽快把专业人才库建立起来。

2.骨干的培养要采取“混合制”。一种方式是出国培训，特别是跟岗实习，跟着国外的同行一块儿干活，这是很有效的培养骨干的方式。外语稍微好的，基本能听懂专业语言的，年轻一点的，就可以送出去，跟人家干半年、一年再回来。这可以和我们后备干部培养、专业人才培养结合起来。还有一种方式，从总分行同业条线选一批优秀的年轻人，送到券商那去，跟人家一块儿去做项目；送到基金公司去，跟基金经理一块儿干活，资产管理的能力慢慢不就培养起来了吗？

3.挖人不止、不怕最牛。我们几个战略重点的业务线，一定要有全国这个行业里面最牛的人。一个条线有一两个顶尖的领军人物，就能带动整个条线。人才战略一定要支持业务战略，一定程度上甚至可以引领业务战略。人事政策要进一步解放思想，一个人一个价。你能找到市场上顶尖的人，我就能给他市场顶尖的价。如果非得按级别定价，对顶尖人才没有吸引力，从此之后，就别谈战略。

四、关于体制——管理扁平化、跨区不限制、分行拼专业

整体上，同业业务一定是扁平化、没有管理层级的。支行这个层面就不要搞同业业务了。在分行层面，同业条线要么是客户部门，要么是支持客户部门的产品部门。

现在全行有600人做同业业务，人也不少了。国际投行的IBD才多少人，利润富可敌国。关键不是人员数量，而是质量。所以，我们可以把全行600人的同业队伍视为一个大的团队，可以跨区域经营，不设区域限制。做投行有区域限制吗？谁强谁干。发展到一定程度，我们鼓励分行把同业部门视同为某一个方面的专业团队。打个比方，如果深圳分行做券商客户做得好，那将来主要精力就是做券商客户；上海分行做银行客户做得好，就主要做银行客户；北京分行做基金客户做得好，就主要做基金客户。

全行的资源统一调配，不要画地为牢。在目前以分行作为利润中心的前提下，预算一定要差异化。不能在分行之间切蛋糕，切给我的蛋糕你不能抢，这就不能支持分行形成特色。当然，有的分行说我所有方面都强，那我们当然鼓励，比总行强我更高兴。

分行在贯彻总行政策时，关键是把握精神实质，方向一致。过去我在分行工作时就有个体会，做好分行工作最重要的，就是不能简单地盯着总行下达的指标、单纯围绕表面的数字来做，而是要吃透精神、吃准方向，这样最后做出来的结果往往更好。特别是把时间尺度拉长来看，更是如此。

我到分行调研，分行同志跟我提的所有问题我都会现场反馈，但就考核指标问题我不回答，为什么？我觉得谈这个事没有什么意义。考核的事是全世界的难题，谁能解决这个难题，谁就能得诺贝尔奖。没有哪一家银行，总行出的考核政策能让所有分行满意；也没有哪一家银行，是单靠着考核政策做好的，要是这样的话，所有银行都把那一套考核政策照搬过来，不就都做好了吗？那还要我们这些管理者干什么？

作为分行，关键是从根子上理解总行的精神，而不要在乎一城一池的得失。总行下达的指标，可能更多的是一个博弈的结果。短期的“1”和“2”很重要吗？影响总行对分行的评价吗？影响总行对干部的评价吗？如果总行仅仅依据这些来评价分行、评价干部，就相当于打仗靠参谋。靠参谋指挥打仗能打赢吗？全世界哪有靠参谋打胜仗的？

这次会议同业条线准备得很充分，是全行智慧的结晶。各分行要组织好传达学习，既要重部署，也要“落地见效”，既要抓紧，更要抓实，把会上大家辛勤劳动的成果，早日转化为生产力。

摘自—债市观察